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感光元件尺吋	APS-C
配套組合	變焦鏡組
有效像素	2001萬-2500萬
Canon型號	M6
感光元件類型	CMOS
單眼等級	入門
特殊功能	WIFI
反光鏡	無
來源	公司貨
機身防震	不支援
影片規格	FullHD

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下面附上一則新聞讓大家了解時事

老家挖到80年前千元股票！網曝「真實價值」掀暴動

許多人在整理老家時，常會挖出稀世珍寶，有些年代已久，擁有很高的價值。一名網友在家中找到一張疑似股票證券的文物，發行時間是昭和15年（1940年），保存良好，讓他不禁好奇這張股票的作用，對此便有網友解答「真正價值」，讓許多人暴動了。

原PO在臉書《爆廢公社》發文，透露在整理老家發現，由「日本資源礦業株式會社株券」所發行的一千元股票，照片中可見，發行時間是昭和15年，也就是1940年，距今已有80年歷史，上面可見泛黃和髒污，不過上面的文字和圖案仍清晰可見，保存相當完好。他查了後發現好像沒什麼用處，因此詢問大家：「有人知道其歷史意義嗎？」

▼原PO在家裡發現昭和時期的股票。（圖／翻攝自爆廢公社）

根據《維基百科》指出，日本礦業株式會社在1929年成立，8年後成立台灣礦業株式會社，接收金瓜石礦山株式會社之產業，開始經營臺灣金瓜石礦區，以現代化設備從事大規模開採，1981年轉投資成立日礦Gould Foil株式會社，1992年日礦金屬株式會社承接該公司金屬資源開發、冶鍊以及加工部門的業務，並開始運轉。

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如何制定小目標？當心這三個常用原則都有陷阱

十幾年前，兩位在目標制定方面最著名的教授——愛德溫•洛克和蓋裡•萊瑟姆在《美國心理學家》發表了一篇文章，總結了35年的研究結果。具體發現如下：

1.比起敦促人們拼命努力，指定具體的、困難的目標總是更容易提升表現。

2.目標高一些比低一些效果好，目標定高一點或難一點效果更好。

3.時間表緊張比不趕時間更能帶動快速的工作節奏。

4.公開宣佈目標會增加個人的投入。

5.在實現目標方面，雙方商定還是由領導指派差別不大。

這麼看來，關於制定戰略目標方面的爭論可以停止了。結論已經明確，要指定清晰的困難目標，時間表也要儘量緊一點。別太在意具體目標是個人制定的，管理者指定的，還是領導交給屬下一個單子，催著屬下完成，告訴所有人你的目標是什麼。如果能做到所有這些，可以預見的結果是：效果提高，更能持續，表現更好。

但很多公司並不遵守洛克和萊瑟姆的建議。

事實上，當今企業界制定目標時有三種常見原則，都是與兩位教授的發現背道而馳的。三種分別是：SMART目標原則、層疊目標以及用權重百分比顯示相對重要性。

SMART目標原則

如今提到目標指定，所有職場人士肯定都很熟悉老掉牙的SMART原則。即目標一定要明確（S），可測量（M），可實現（A），具有實際意義（R），以及有時間限制（T）。表述上可能略有差別，但本質都一樣。

陳舊的SMART原則其實是實現目標最大的障礙，然而通常情況下人們定目標時只有這一個選項。SMART測試其實是個有用的小體系，可以確保陳述目標時表述準確。（類似文檔裡拼寫檢查是個找出錯誤拼寫的有用體系）。但SMART原則在判斷目標本身是否正確上毫無作用。也就是說，制定符合SMART原則的目標很容易，但制定出來的並不一定明智。

更糟的情況是，SMART原則鼓勵人們制定低目標。沒人願意制定看起來不可實現或不符合實際的目標。但管理者手下最弱的下屬有可能抓住「可實現」和「具有實際意義」做文章，為制定最容易實現的目標當理由。然而實際上，只有制定高目標，即困難的，有挑戰的，令人緊張的目標才能鼓勵人們付出最多努力，獲得最佳表現。

建議：不要用SMART原則判定目標是否明智，值不值得追求，只用該原則檢查目標陳述得是否清楚。

層疊目標

經常有人建議制定目標者在公司自上而下傳達目標。從總裁開始制定自己的目標。接下來副總裁制定目標來確保完成總裁的目標。跟著總監們根據副總裁的目標制定自己的目標，再接下來是經理，然後主管，最後才輪到公司食物鏈的底層。

很顯然，公司裡的人們制定目標時都不會違背上級意思。但如果太過嚴格執行層疊目標原則，最現實的結果是只有領導完成制定目標後，下屬才能開始。過程會十分冗長；每個人都會指責前面的人太慢，拖累了進度。

更大風險是，有些對於特定崗位上的個人來說非常重要的目標，但由於跟上級的目標沒有明顯關係會被忽略。

建議：如果目標制定流程中嚴格規定個人要緊緊跟隨上級，而且僅限於在主管或管理層團隊內制定目標，請立刻廢棄。個人為自己的工作制定目標時，直接上級的目標當然是很重要的參考來源。但不管怎麼說，上級目標也不能限制個人目標。

利用百分比權重

當然了，某些目標是比其他目標重要，但用百分比指明目標的相對重要性只會適得其反。

原因如下。舉例來說，如果具體到大約5%的水準，是很難判斷目標相對重要性的。某項目標應該佔據總目標的20%還是25%？應該從其他哪項目標裡撥出5%來？這種討論毫無效果。

具體評價時，採用百分比指代目標重要性會產生更大的問題。如果每項目標都有個百分比，評價者判斷表現時很可能會當成解算術題。每項目標都有百分比，再根據5級評分法。評價者會傾向（甚至會被要求）將目標的百分比權重乘以每項目標獲得的分數，得出評估分數。每項目標都如此處理，算出平均分，再保留一兩位小數點，業績評估分數就出來了。這種方法在數學上可能精確，但毫無意義。業績評估不是簡單的算數運算，而是重要的管理評價手段。

建議：不要為各項目標制定百分比。用高、中、低或是按照重要性順序排列各項目標，從而區分各項目標的重要性水準。

也許有人認為制定目標方面會有簡單直接的技巧，但實際上並沒有。不過，萊瑟姆和洛克的研究表明，制定目標期間多花點時間，多思考是有巨大價值的。別盲目受SMART原則限制，也要小心層疊目標原則浪費時間，更要避免為各項目標指定百分比。你會更順利地制定目標。

(以上內文由界面新聞授權)

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